美業總裁思維：優秀的企業家讓員工夢想放大
優秀的企業家懂得讓員工夢想遠大，目標明確，分工細致，利益清晰，考核科學，培訓全面，生涯規劃量化。
利益是最大核心，要快快樂樂創佳績，明明白白發工資。
薪酬設計需做到7步法：
1員工是否明確付薪理念？
檢驗一家公司是否具有健康的薪酬理念，有一個簡單的標準：
找到一位公司的員工，問問他：我們公司為什么付薪？我們公司給誰高薪？我們為什么漲薪？
如果他說不清楚，就說明企業薪酬理念存在一定問題。
如果他回答說，我們公司是根據能力與業績付薪，good，公司付薪理念宣貫成功。
薪酬和績效是能夠改變職場員工行為和態度的主要因素，直接影響他們的職場認同度。缺乏健康的薪酬理念，企業就難以建立正向的激勵體系。
企業薪酬設計應當支撐業務戰略和人才規劃，真正健康的薪酬理念，需要為能力和業績付薪，并且做到公開透明。
企業要在新員工入職時就把公司薪酬理念、動態管理規則等講透，只有每一個員工都能明白公司薪酬管理的游戲規則是什么，才可能認同公司的管理。
2搞定內部公平性了嗎？
在薪酬內部公平性方面，以下兩個問題尤為突出：
（1） 新老員工的矛盾
（2） 嚴格的等級工資
其中，新老員工薪資倒掛可以說是社會問題，雖然沒有完美解決辦法，但可以通過一些手段去調節矛盾。
通過類似的方式，讓老員工認可新員工的能力。
同時，老員工缺乏企業關懷也是常見現象，老員工心里總是希望公司對自己有個說法。
企業內部嚴格的等級工資，也是一個突出的問題。
史玉柱先生的名片，崗位寫的是“資深客服”，在未來，不管是什么樣的崗位，都有做好的可能。哪怕是一個小小的客服人員，都可以為企業創造更大價值。
傳統窄帶的等級工資制，縮短了年輕人的職業生涯發展空間，已經越來越不適應“以能力定薪”的理念。因此，企業在薪酬設計上，應該給出預留空間和職業發展路徑。
企業想要解決內部公平性，除了見招拆招應對常見問題，更需要通過“平均薪酬及占比分析”、“等級薪酬回歸分析”等方法，診斷內部公平性，對職位價值做出有效評估，奠定薪酬公平分配的基礎，拒絕拍腦袋定工資，對員工規劃職業發展多通道，避免升薪通道單一。
3外部競爭性方面做的如何？
很大程度上，薪酬外部的競爭性，取決于我們怎么設計自己的崗位薪酬。
HR應該根據外部市場調研，了解市場大概的薪酬范圍，在這個情況下，做好崗位偏離度分析，明確企業薪酬策略和定位，設置合理的等級薪酬帶寬。
HR可以對照下圖進行自檢。
圖中，縱坐標1-14指等級，橫坐標 1-7個為檔位，一般來講以第4檔位為基準，把市場的50分位放到第四檔。
做完表格后，現有員工的工資放到這個表格里，是不是大家基本都在5-7檔？如果都在，這個表格充其量只能用一兩年，最好大部分的人員集中在1-4檔，這個相對來說比較充分。
當然這個方法并不絕對，要考慮公司目前整體薪酬水平的情況。
如果公司整體薪酬水平是遠遠低于市場50分位的，我們就以第5檔為基準線；
如果明顯高于市場50分位，這個時候我們可以把50分位放在第3檔或者第2檔，使得我們這個表格最少能夠用2-3年。
所以我們不妨多從薪酬結構上去調整。多思考薪酬結構怎么設置，獎金怎么設置，單項獎勵怎么設置，福利怎么設置，員工補貼和津貼怎么設置，甚至包括年會怎么設置，這些都可以成為薪酬最有效的補充。
4薪酬結構設計的合理嗎？
薪酬結構設計包括固浮比、薪酬內容、檔差和寬幅。判斷薪酬結構設計是否合理之前，需要先了解薪酬結構的關鍵要素：
1、第一個要素是寬幅，寬幅指橫向的范圍，意味著薪資從第一檔漲到第七檔，大概的漲薪區間是多少，它體現了人員策略和增長策略。
對生產制造型企業來說，寬幅不宜過高，因為大部分人員集中在基層，寬幅過高會整體影響企業薪酬成本；
而對于高科技企業來說，寬幅要足夠，因為以能力定薪，從層級角度講會很窄，勢必縱向窄橫向寬。因此，寬幅要結合增長策略和人才結構策略調整。
2、第二個要素是重疊度，體現出橫向和縱向之間的關系。
3、第三個要素是級差，這是差別的策略和人員結構的問題。
它反映的問題包括，部門經理和普通員工的差距到底要拉開多大？在整個高級互聯網行業，其實常常出現倒掛的情況，高級的工程師，資深的工程師甚至是比部門經理項目經理還要高的，但是在保險公司或者金融公司，這就不太可能，具體要去看公司的差別策略。
5員工是否明確付薪理念？
薪酬結構設計完成后，下一步就是員工薪酬入級入檔，也就是“崗位價值評估”。在以能力定薪的時候，就要求企業去建立起合理的能力素質評估機制。
這里提供給大家一個最簡單也最科學的套級套檔方法——評分法（如下圖）。具體指，根據一個人的學歷，司齡，本級工齡，職業資格，能力評估和考核結果，還有一些重大貢獻的加分和重大過失的扣分，來打一個總的分數，這個總的分數來決定員工具體入哪個檔位。
上圖具體打分過程中，有兩個維度：
第一，影響因素是怎么選擇的。我們是否選擇學歷，司齡，本級工齡，職業資格，這在每個企業是不一樣的。
第二，各因素權重的配置。如果是科技研究公司，就可能把學歷權重確定為20%。不同的行業不同性質的企業，對人才的學歷要求是不一樣的，所以權重設置也是不一樣的。
6有沒有實現績效對接？
薪酬績效不分家，實現績效對接的第一個層面是固浮比設置。
1、浮動部分怎么掛接考核管理？考核周期是什么？這是一個層面。
2、單向獎金如何設置、職能部門是否有創新獎勵、是否有優秀員工獎勵、研發部門是否有項目獎金，這是第二個層面。
績效管理政策要與薪酬設計有效對接，如果企業沒有績效管理政策，我們在做薪酬改革的時候，要留出一個績效的接口，在這個接口下面來實行績效管理才是有據有依的。
具體的績效政策每家各不相同，這里很難給出標準答案。但請大家記住一句話：薪酬模型要求以崗定級，以市場定位，以能力定薪，以績效定獎金，最后的獎金部分就是與跟績效管理有關，結合公司業務策略，只要把固浮比例和單項的獎金設計放進去就可以了。
7福利是否做到了最佳匹配？
薪酬很難不斷增長，這時津貼福利和員工關懷便成為最有效的補充。相同的成本怎么去設計不同的獎勵形式和方式，讓福利發揮最大的效應，是薪酬HR的必修課。
在做外部競爭性調研的時候，也要把我們的競爭對手的福利考慮進來，每項福利的金額最好能詳盡地了解到。每個人在不同的階段有不同的需求，有一些福利可能年輕人會更加看重，有一些福利是花小錢辦大事的。
福利設置，要上接天氣，下接地氣。有些小公司在福利項目上很花心思，員工粘性會相應提高。
未來彈性福利方案趨于個性化和復雜化，傳統型的福利方案會慢慢過渡到套餐模式，每個人可以自己勾選。
注：本文圖文觀點來源于網絡，如有侵權，請聯系刪除！
下一篇：會診斷身體亞健康的養生項目-瑤浴
