美業總裁思維：管理從尊重人性開始
企業管理應當以尊重人性作為出發點來開展一切管理活動，這是一種從人性和情感出發的管理思路。要求我們在企業的經營活動中應從體現人的本性和釋放人的本性的立場去研究和設計企業的管理策略和管理方式及管理措施。
一、 尊重人性
從管理心理學來分析，因為管理首先是對單個的人的管理，大家都知道世界上沒有兩個指紋完全相同的人，也沒有兩個個性、特點、思想完全一樣的人。每個人都具有自己獨特的風格、個性等差異，表現在各人所具有的一定意識傾向性，即：興趣、愛好、需要、動機、信念、理想等；還表現在人與人之間在能力、氣質、性格等方面的差異。既然如此，我們在管理活動中就必須尊重這種客觀事實，從體現人的本性和釋放（發展）人的本性立場來處理和指導我們的管理工作，如工作的安排、員工的培訓教育、制度的建議、干部的任用等。
比如說，一個員工性格內向，不善言談，這是個性決定，你如果非要他去擔任公關方面的工作，就是強人所難，行不通的。
又比如說，一個人挑擔承重量只有100斤，而你下計劃任務時，定額卻要求300斤，這就違背了人性，同樣也是行不通的。
企業管理工作應了解和掌握人們性格中的共同性和典型性，這有助于對某種職業、某種群體進行管理和教育；同時還應了解和掌握人們性格的個性差別，有助于區別不同對象，采取不同方法進行管理和因人施教。
管理學自創立以來，從來就沒有停止過對人的思想與行為的研究，20世紀60年代在馬斯洛和赫茲伯格等學者的影響下人們越來越認識到調動員工的積極性、充分發揮它們的最大潛能，對企業成功是至關重要的。
適于50年代的X理論依靠數字的權威管理，已被Y理論所取代幫助通過員工自我發展及滿足他們自我實現的需要，企業得以獲得員工全身心的投入。緊接著超Y理論又給我們新的啟迪；人的需要和動機不僅在同一時間、同一情況下不只有一種，而且會隨時間、空間、條件的變化而變化，所以對人心理活動的誘導和管理方式要因時、因事、因條件而制宜。
從此，管理“人”不再僅僅是依靠嚴格控制員工的生產力，而是朝著向以人為本、尊重人性的管理導向發展。許多企業開始分散權力，賦予組織中的下層員工更多的行動自由和責任。
隨著市場經濟的發展，以人為本、尊重人性的思想，不僅僅應用于組織內部的管理，也應用于組織同顧客之間的關系。
二、換位思考
換位思考是企業內人與人之間協調工作、消除沖突、增進理解、互相溝通的一個有效辦法。
我們在企業的經營過程中經常會發生這樣和那樣的矛盾，許多企業領導常會被一些沖突困擾，比如：經營者與管理者之間沖突、員工與管理者之間的沖突、部門之間的沖突、分公司與總公司之間的沖突。
沖突在企業中是最常見的事，我們說有沖突在企業中不一定都是壞事，發生沖突可以暴露企業管理中存在的問題，我們就是為解決問題而去工作的。解決問題有助于企業的發展，但是沖突如果得不到解決則是一件壞事了，發展下去會影響人與人之間的團結感情，對工作不利，起到分裂組織的作用。
一個企業就像是一個大家庭，在企業內所有人工作奮斗的總目標應該是一致的，而且在一個系統中強調的是整體運行，某個子系統不能正常則整個系統會受影響，因此加強工作中的相互聯系，搞好業務上的相互溝通，協調好組織內部橫向和縱向的關系是一切企業組織管理必須作的工作。
企業中每個人雖然分工不同，但是每個人的工作都可以不同程度地影響全局，所以每個人都應從整體、全局的高度出發，認識到別人的工作與自己的工作同樣都重要，才會關心別人，才會理智地進行換位思考，解決好工作中法繩的矛盾與沖突。
換位思考就是要求管理行為人（管理者或被管理者）能夠站在對方的角度考慮問題，從而更好地增進彼此間的了解，有效地規避因信息不充分造成的管理定位風險。
換位思考是組織內各單元之間的一種看不見的強力膠，矛盾的雙方通過換位思考可以充分增進彼此對事物的認同面，從而化解沖突達到對事物的共識，減少和消除組織內耗，有利于工作的進行。換位思考可以使企業保持一個良好的團隊合作氛圍，使企業經營活動能夠和諧有序、高效運行。
如果沒有換位思考作依托，就會帶來工作相互溝通的困難，肯定會影響組織的高效運行。
換位思考的基礎是正確地理解和尊重人性，因為人性在很多方面是相通的，比如說對利益的需求大家都一樣存在，但站在正確的理性的高度來認識就應該以全局的利益為出發點，這樣就能夠在企業總目標下克服本位主義，換位思考也就不難做到了。
三、利益共享
一個組織如果不建立一個屬于全體組織成員的利益共享平臺，這個組織就不會有長久的發展空間。
關于激勵的知識告訴我們，人們為滿足需要而去行動，人們在行動之前，先會考慮自己的行動會帶來什么回報，如果沒有回報，他就不會繼續這樣的無效勞動。
企業員工對自身勞動得到怎樣的回報，如薪水、福利、獎金、利潤分紅，還有非物質的表彰、授譽等這些都是由組織控制的。企業的領導者應該知道員工一般希望自己的直接報酬與自己對群體和組織的貢獻相一致，另外，他們也期望可以與那些能力、績效與自己相近的員工的直接報酬進行比較。如果對勞動者的勞動成果不認可，或不公平公正的對待，勢必挫傷勞動者的感情和工作的積極性。
利益共享模式的正確設計，是一門領導藝術，它受制約于管理者評估報酬的技巧和能力，取決于這種報酬形式是否是組織成員所渴望同時又在管理者的控制權限之內。俗話說：“甲之熊掌，乙之砒霜”，即一個員工所珍視的東西，可能另一員工認為是多余的。因此，利益共享要達到預期的目的，需要精心地因地、因事、因時選擇不同的方式。
管理模式中的利益共享平臺包括財富分享、福利分享、榮譽分享、精神分享、知識分享、成功分享幾個部分。
1、財富分享
員工在企業中所創造的財富在分配上可用以下方面①企業的擴張；②股東的分紅；③員工的報酬；④社會公益活動等。企業的財富有限，但應該有一個合理的分配比例，做好統籌兼顧，特別是不可忽視對員工的報酬這一方面的作用。
2、福利分享
即為員工辦理醫療、養老保險、提供免費午餐、住宿補貼、私車補貼和通信補貼等多項福利，使員工獲得在企業中創造的財富。福利分享也是企業分配方式之一，是財富分享的一種補充手段，使員工通過福利分享的得到這方面需求的滿足。
3、榮譽分享
企業形象的提升，作為企業中的一員同樣應該具有榮譽感，做好榮譽分享首先要培育員工的團隊精神和集體榮譽感，這是企業向心力的一個標志。讓每一個員工深切感受到企業的成功，有自己的一份功勞，并從中獲取成就感，這是種無形財富的分配。
4、精神分享
企業堅韌自強，戰勝自我的理念，企業不斷開拓、創新、發展的精神，使每一個員工都可以從中獲取巨大的精神財富；企業還應創造良好的工作氛圍，和諧的環境，使員工獲得精神上的滿足，這也符合人作為社會角色的需求。
5、知識分享
員工從企業創造的新知識，企業運作的成功經驗中獲得企業創造的財富，如：員工通過不斷培訓獲得知識，員工在實操工作中技能水平不斷提高等等。
6、成功分享
員工從企業迅速發展中分享到發展機會和發展空間，這也滿足了人的需求中的安全感、成就感和發展的意識的需要。
四、文化管理
文化管理分兩個層面，即內部文化管理和外部文化管理。內部文化管理需要解決的是內部價值觀統一的問題；而外部文化管理要解決的是外部文化認同的問題。
大部分合并、并購和重組的企業都會面臨文化整合問題，實際也就是要解決相互之間價值觀沖突的矛盾。明基并購西門子手機事業部引發的離職風波，就是價值觀沖突的典型案例。如果企業內部員工能夠形成一致的核心價值觀，那么企業在決策上就容易達成一致，進而形成強大的合力。
企業一旦解決了內部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化管理問題。許多跨國企業水土不服，就是因為企業原有的管理思想和文化背景與所在地文化產生碰撞，并無法融合所導致的。要想解決這一問題，就必須研究所在國、所在地和所在行業的特色文化，并利用人才本土化實現企業本土化，最終融入當地文化之中。TCL和聯想等許多國產優秀企業在國際化過程中也都遇到了水土不服的問題，其實就是沒有解決好跨文化的問題。
五、制度管理
韓非在《用人》中寫道：“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。”意思就是說，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。這實際上為制度化、規范化的管理提供了依據。華為公司管理理念中的“任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度”、“規范化管理本身已包含監控，它的目的是有效、快速的服務業務的需要”和“模板化是所有員工快速管理進步的法寶”等，體現的就是一種制度化和規范化管理的訴求。而在這種制度化和規范化的管理下，華為正闊步向前邁進。
六、爭取全局主動權是戰略管理的靈魂
孫子《孫子兵法》：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未戰而廟算勝者，得算多也；夫未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎！善戰者，求之于勢，不擇與人，故能擇人任勢。善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。
勢者，因利而制權也。
1、每個成員都要知道團隊要走向何方
2、戰略是需要管理的
3、思路決定出路
4、配套性政策的極端重要性
5、爭取全局主動權
七、人員配置是當家人的工作
1、什么是人才
2、拉郎配
3、實事求是有時候會使生活變得很殘酷
4、暢通干部培養渠道的重要性
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